第二百六十四章 长城会议-3 战略大图

第二天的会议果然很精彩
        在座的都是极精明的人，昨天隋波已经点明了
        一，聚焦主业的市场机会和战略；
        二、新的市场机会不是不行，但必须是成长性足够高，能够成为核心主业的
        这种情况下，
        像什么市场上现在热门的那些eb20的概念，rss、sns之类的，其实都是社交网络的一些“变形”功能而已。
        除了增加了一些用户创造内容和分享的概念之外，也没什么新鲜的。
        完全支撑不起一个庞大的市场，也没有成熟的商业模式。
        大家都默契的，不再将重点放在这些方面。
        反而在一些重点战略上，争论的非常厉害
        这种能够在隋波、所有集团大佬面前，表现的机会并不多
        尤其是那些新加入体系的“空降”高管。
        他们来的比较晚，已经融入不了隋波的两个核心圈子
        “帝大水木”的大学创始团队圈、张奕宋健为首的“投行方正联想”圈。
        易趣系现在俨然已经是国内互联网的“霸主”，那些副总裁们都有“上进心”啊
        这时候，就是最佳的表现场合。
        在电商、搜索、社交三个核心业务上，
        几乎每一个大的战略，大家都积极发言，参与讨论，提出了众多的问题、意见、新的想法
        比如，就拿电商的“新零售”战略来说。
        这是隋波去年在易趣大促时，提出的一个新“战略”。
        其实说实话，
        在2004年这个时间点上，这个战略的确是有点太超前了
        前世老马提出“新零售”概念的时候，
        正是传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及，所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。
        为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下
        而现在，
        无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。
        光是把“电商”这个主业做好，就很不容易了
        这时候涉足线下，
        也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大
        当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上线下”的模式有所突破，
        那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。
        产生的收益，也无疑是巨大的
        就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行
        这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。
        所以，对于到底该怎么搞“新零售”，大家就展开了非常激烈的讨论
        比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧
        李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。
        他在张奕提出的“大规模定制”基础上，
        更加激进的提出收购小品牌厂商，打造“易趣”自有品牌
        他举了沃尔玛的例子，
        认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。
        甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在小家电、p3等消费电子、手机、日用品等品类。
        而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。
        可以采用线上营销，线上和线下渠道同时上线销售，效率更高，成本更低
        这一点上，黄海却有不同意见。
        他认为作为平台，不能即当裁判员，又当运动员。
        这会引起一些合作伙伴的担忧，从而选择其他平台，给竞争对手留出了发展扩张的机会。
        两人的争论很激烈，但隋波却没有制止。
        他坐在上首思考着
        这两人的分歧点，其实是渠道和平台之争。
        易趣淘宝的商业模式，其实和前世阿里的天猫淘宝不同
        阿里的天猫是从淘宝中诞生的，实际上就是淘宝的升级，通过正牌厂商开旗舰店的方式，来实现b2c。
        天猫的本质上，依然是类似淘宝一样的平台，本身并不是零售商。
        而现在的易趣，走的是京东模式，自营为主。
        本质上就是传统零售商的线上版，而不是平台。
        这个问题在前期还不明显，
        但当规模上来了之后，易趣的“重”和淘宝的“轻”，就必须要有不同的战略方向了
        他心里有了些想法，不过没着急说。
        先让他们辩，越辩思路会越清楚，等到了最后，隋波再拍板。
        像张勇等人也加入了讨论中。
        张勇的头脑清晰和敢于直言，也给在座众人留下了深刻印象
        “我觉得，李总和黄总争论的问题核心，是易趣网和淘宝网的定位和商业模式不同。
        那么，既然b2c和c2c是两种完全不同的电商形态，就有必要采取不同的战略方向
        从电商业务整体而言，我认为细节上的分歧，都可以讨论。
        但未来五年大的方向，其实是相同的
        那就是，随着互联网的普及和网民的快速增长，电商的市场规模正在快速增长。
        在这个阶段，扩大电商的用户规模和交易额，才是最重要的战略目标。
        我认为，一切策略，都应该为这个目标来服务。”
        众人都为之侧目
        以张勇的资历，居然敢直接对李欣和黄海两个集团大佬的分歧，做“决断”，果然人如其名，颇有勇气啊
        类似的争论还很多
        又比如，
        小马哥提出的“多元化”战略，还没等隋波说话呢，周杰就站了出来。
        周杰是隋波“开放平台战略”的忠实支持者。
        而且之前没有合并前，易信就已经开始搞“开放平台”了，已经有无数的小的游戏公司、软件和应用公司加入平台，为e提供了丰富且大量的产品。
        他就直接反对
        “易迅现在最重要的不是多元化，而是对现有业务的深入挖掘和整合
        一来，易迅经过之前的不断收购和合并，业务线已经非常长了。
        从即时通讯、邮箱、社交网站，到文学、音乐、游戏、门户网站，这么多业务，已经足够多元化了
        波总之前提出，百度和易迅都需要根据业务特点，打造属于自己的生态。
        我们现在最重要的，是以即时通讯为核心，利用易迅的用户规模优势，为现有的这些业务进一步导流和赋能，让他们能够在细分领域领先优势扩大化。
        同时，我们还需要打造属于易迅生态的核心主业。
        即时通讯虽然免费为主，但可以通过生态中的其他增值业务和会员来收费。
        此外，我认为，广告和游戏是两个值得重点发展的业务，市场规模够大，而且我们的流量优势可以实现变现。”
        他的观点也得到了曹国伟等人的支持。
        小马哥倒是很谦逊，他本身也不是那种喜欢争论的人，当下点头道
        “你的意见我同意，但是我认为这两者并不矛盾。
        现在我们的无线业务受运营商的影响很大，下滑很快，把互联网增值服务、网络广告、游戏这三个业务作为核心业务是对的。
        但是，互联网的特点就是创新。
        现在的市场形式是，很多新的业务在不断出现，而如果我们不做，只是希望让那些加入我们平台的小公司来做的话
        一来他们的研发能力有限，拿出来的产品质量不高，不能满足用户的需求；
        二来，就像波总说的，我们也需要不断加深自己的护城河。
        别人的总是别人的，我们自己也应该有所准备。
        毕竟，微软的sn，阿里的旺旺，甚至网易的泡泡这些竞争对手都在外面虎视眈眈。
        我们不能犯任何错误。
        现在e和qq有近2亿的用户，这么大的用户规模，任何一点小的产品纰漏，对用户体验的影响都是巨大的”
        隋波在旁边听到这里，才明白小马哥并不是反对“开放平台战略”。
        而是他考虑问题，习惯从用户体验出发，更希望自己来研发新的产品。
        骨子里，小马哥还是有着工程师和产品经理特有的傲气啊
        总觉得自己做的才是最好的
        除了业务本身的一些争论外。
        在技术领域，关于“去ioe”是吵的最激烈的。
        但是这一点，隋波却没有纵容。
        在众人提出不同意见后，还没等庞勇和王坚发言，他就在上面直接说话了
        “去ioe和云计算这两件事，不需要讨论了。
        这是我们必须要搞的，再难也要弄，如果现在不搞，未来我们就死定了”
        隋波直接就拍板了。
        以他的权威，再加上这帮p线上的高管，都是跟着他创业多年的人了。
        早已形成了习惯，那就是隋波下决心的事，基本上没有更改的余地。
        所以也就一个个偃旗息鼓了。
        只是心里郁闷，好吧，看来以后不用回家了
        以易趣系现在的体量，这么大规模的技术和服务器替换，天天加班到深夜是必然的了
        经过一整天的讨论后，
        虽然有些问题依然有众多的细节，还没有完全谈清楚。
        但基本上，已经形成了在大方向上的一致。
        隋波让左清泉归纳了所有的战略构想，然后形成了一张战略大图。
        看着最后放在投影大幕上的那张，圆形的生态战略图
        隋波笑了。
        这是一张由圆心向外不断辐射，不同层级的战略分布图
        圆心是“数据、云平台”，以代表整个生态都是以数据和云计算为核心；
        第一圈的外围圈层分为三块电商、搜索、社交，这就是整个生态的三大核心业务；
        第二圈外圈，又是以三大主业为核心进一步外延
        比如电商就再次细分为b2c、c2c、支付、物流、线下
        第三圈外圈进一步对各业务进行细分；
        比如b2c就再次细分为自有品牌、大规模定制、个性化营销、增加品类、促销常规化等等。
        隋波不由想起了自己前世时，经常会在网上看到的bat生态体系图
        他笑道
        “大家都认真看看这张图
        无论做什么业务，面对什么样的群体，我们都需要来做这样的一个排兵布阵，我们和所有的员工，都是站在一张图上
        否则就会出现铁路警察各管一段的情况，想着反正我只管我自己的就好了
        今天大家得明白，
        我们是站在不同的位置上，但是拼起来是一张完整的图
        这两天，大家说了很多战略。
        那么到底什么是战略呢
        我们的战略，其实是和我们的使命一脉相承的，那就是“让世界更简单，更有趣。”
        大家可以看到，
        今天我们的核心战略板块，依然围绕着从1997年创业开始，然后不断延伸。
        这些战略又是怎么生成的呢
        就是我们要不断追问，你今天做这件事情是为什么是不是对我们的使命有益
        只有想“为什么”的时候，我们的脑子才足够清晰。
        当我们发现，
        今天再要去回答这个问题，越来越困难的时候，就说明当下的布局和服务已经不足够的时候。
        我们就可以基于这样一个“为什么”而做“我是谁”，才去构思出新的战略图来。
        因为当下我们不断问的时候，会发现不够。
        不够的时候，我们才会想到要去创新，去找到新的方向，然后才会有这样一个布局。
        所谓的战略更新和迭代，就是一个我们保持清醒，不断的追问为什么的过程
        所以，我认为，今天我们的讨论也是非常有效的。
        而且结果也令人欣喜
        最后我也说几句吧，
        确定集团的战略，应该是我的工作，我现在就是做这个事情，看清整个未来的局。
        我如果做你们的工作，那就说明我们团队出问题了
        具体的技术、产品、业务上面，我现在已经没有你们更懂了，但是我必须要看清楚互联网真正的商业模式和未来趋势在哪里
        所以，我提出了易趣的“大数据”战略和“新零售”战略，易迅的“互动娱乐”战略，百度的“全球化”战略。
        但是从提出战略到落地执行，中间的区别还是非常大的
        大家是否真心的“认同”和“相信”这个战略
        执行起来问题在那里怎么解决
        阶段性的目标是什么
        三年里我们要走到哪里五年后我们又能走到哪里
        这些都是非常重要的问题。
        而今天的讨论中，我感觉大家对这些战略的认识也非常深刻了，对很多细节也进行了分析和解决方案的讨论。
        这很好，也就达到了我们开战略会的目的
        现在战略大图出来了。
        那么，接下来就是我们要考虑，基于战略大图，我们的组织能力，人才结构，文化传承的问题。
        我之前说过，战略的落地，一定是靠组织，靠文化，靠执行。
        今天我注意到，有些人还是对一些新的业务很感兴趣，有的人对非所在公司的一些业务，思考的也很深入。
        这就很好，具备全局的眼光，从整个生态的发展来考虑问题。
        这也证明了，我们的团队依然是保持了旺盛的进取心和好奇心，保持了不断思考和学习的态度。
        明天的会议，我们会讨论基于新战略的组织架构调整和人事方面的布局。
        大家晚上回去可以思考一下，在新的战略中，自己在组织架构的定位和业务方面的思考。
        如果有想调整的，也可以找我谈。”
        他最后淡淡的一句话，却让不少人脸色微动。
        老大这是又要搞“大轮岗”了
        。


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