第三三一章 必须僵化

　　“我跟那个德国专家老卢本来刚刚谈好，多让咱们这边的工友参与样车的试制。你倒好，突然给我来了这么一下子，你知道这有多麻烦吗？就因为你那个坐便器松了个螺栓，把我们和合作方刚刚谈妥的一揽子项目，全给搅黄了。那老卢说话可真难听，一张口就是‘你们中国人如何如何’，恨得我哟，真想……唉，我说老班长，你怎么就不能让你的人给咱争口气哪！”

　　一个小小的螺栓故障，让人家的信任顿时消失。武文杰的这一番抢白，说得车辆心里老大的委屈，却有苦说不出。

　　目前正在试制的样车，是要参加竞赛的，所以德尔塔公司方面极为重视，制定了极其细致周全的方案，志在必得。

　　工厂的重视程度一点也不比对方逊色，毕竟这车是工厂与对方的合作项目，结果的成败事关工厂声誉和未来发展，说它决定工厂的前途和命运，也一点也不为过。

　　铁路高层在此次高铁技术引进时，之所以选择跟国外多家厂商同时合作，并拿出我方数家工厂分头出面，其重要原因之一，就是考虑到高铁动车技术引进的巨大难度和风险，不敢只把宝押在一家上，寄希望于东方不亮西方亮，却也是殊属无奈之举。

　　对于每一家参与合作的工厂来说，每一家都面临着巨大压力。要知道，能参与到合作项目中来，只代表你迈进了这个门坎，就好比仅仅拿到了大学的录取通知书，而最终要见分晓的，并不是录取通知书，是能不能获得毕业证书。

　　上级领导对参与合作项目工厂的要求是刚性的——“只许成功，不许失败”，但无论是领导，还是各相关工厂，大家心里都很清楚，谁也无法保证项目一定能够取得成功。

　　武文杰同样并不知道，自己参与的这个项目，未来会是个什么结果，是取得圆满成功，还是功亏一篑？是胜利走到终点，还是半途而废？

　　从他自身来说，他拼命要求自己把所有需要学到手的东西都尽数掌握，而从工厂这边来说，他则费尽心思调动所有相关环节的积极性、主动性和创造性，力求早日实现相应的目标。

　　多年从事技术工作，武文杰深知，掌握技术的要诀在于实操，这就跟学游泳一样，读上一百本学游泳的书，也比不上亲自跳到水里扑腾一阵。

　　现在就怕，得不到足够的机会去“扑腾”。

　　而好不容易刚刚争来的有限的一些“扑腾”的机会，瞬间就被那个小小的螺栓给破坏了大半。

　　这还不算完呢，没过多久，又出事了。

　　一个本来极简单的活，被一名不大走心的工友干出了毛病一一操作规程上写得清清楚楚，他却自行其事，没按要求操作，结果弄出了一个低级错误。

　　卢卡斯要说的话，没等他说出口，武文杰就猜出来了：“你们根本就不具备制造高速组的基本素质！还这也想干，那也想干，你看看你们的人干的这活！这车可是要跑三四百公里的时速呢，这车可是事关几百上千号人的生命呢！连这么简单的活都要出问题，那些难度大、技术要求高的活，怎么指望你们干出来？”

　　武文杰无地自容。

　　这次的低级错误导致的结果，就是让工友们本来就很有限的那点“扑腾”的机会，都失去了。

　　人家有人家的道理：“我们宁可当个不合格的老师，教不出你们这些学生来，也绝不允许经我们手的高速动车存在安全隐患。”

　　不仅如此，连原本答应好的配套商进厂观摩一事，也黄了。

　　“你们连自己企业的员工都控制不好，还要培育什么配套供应商？趁早不要瞎忙了吧。”

　　武文杰让车辆招回他的人马时，没好意思细说原委，只说老外比较难对付，事比较多，为减少不必要的麻烦，还是先撤回去吧，别在厂区招摇了。

　　于是，厂里就又只剩下了穿两种工作服的人员，一拨是浅灰色，一拨是深蓝色。

　　从面上看，厂里恢复了平静，不再有那么些各式各色的工作服身影晃动，但在深蓝色群体的内部，有一个词在大伙的脑海中跳动，这个词就是一－“僵化”。

　　在外人看来，“僵化”这个词是不折不扣的“坏字眼”，是人人唯恐避之不及的概念，而这些日子，全厂上下却在频频倡导这个词。

　　这可真是奇怪哦。



　　事情的由头还得从那个低级错误说起。

　　开始，对于那个让卢卡斯愤怒不已的“低级错误”，不但那个直接操作的工友自己觉得委屈，他的班长觉得委屈，负责工艺的技术员觉得委屈，连武文杰都想为他抱不平。

　　直接讲工艺，一来容易涉嫌泄密，二来也会让人感到枯燥，咱们不妨举个例子吧。

　　你拿到一个工艺文件要进行操作，就让我把这件活，比作咱们日常熟悉的炒花生这个过程吧。

　　在你的概念里，炒花生要有锅，要打开灶火，然后放进花生去，再控制火候不断翻炒，直到最后炒熟。

　　如果给你的工艺文件告诉你，第一步，要往锅里放一把沙子，你对此会作何感想？

　　那个工友当时遇上的问题，就跟这个比方类似。

　　忽然看到了一个令他莫名其妙的工序，就好比让他在炒花生之前，往锅里撒一把沙。

　　我明明是要炒花生，工艺文件中居然让我先往锅里撒一把沙子，这不胡扯吗？

　　工友没理它那一套，直接把花生放进锅里了，而压根儿就没管沙子的事……

　　“对于高速动车，我们还有许多并不完全理解的地方，在这个阶段，我们该怎么办？”

　　“僵化”这个概念，就是在这样的背景下提出来的。

　　正因为你还不能完全理解，所以就不要试图作出任何自己的判断，更不可以擅自进行任何改动，只能不打折扣地去照办，去执行，去落实……

　　这个观念的转变，难度相当大。

　　在工厂的各个层级，对此都有不解，都有困惑，甚至还有不少抵触。

　　厂长一次次在会上讲，讲他的认识，讲他的体会，讲他思想转变的过程。

　　武文杰也在自己的那一亩三分地上，掰开了揉碎了跟大家交流他的想法。

　　没过多久，浅灰色们发现了一个新的现象，那就是，他们那些穿着深蓝色工作服的中国同行们，每天上班的时间提早了一刻钟，他们用这一刻钟时间，集体去做一种让他们觉得十分奇怪甚至有些好笑的活动。


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