第218章 合纵连横

作为创始人，齐政的意志即嘉谷的意志。看毛线
        因此，当齐政表示被家乐福压榨的这口气自己无法吞下，嘉谷粮油与家乐福的矛盾直接升级。
        在又一次谈判未果后，嘉谷粮油断然宣布停止对家乐福的供货，原因是家乐福的收费已经到了忍无可忍的地步。
        家乐福则针锋相对地将嘉谷粮油的所有产品下架，包括一直以来的“爆款”产品仙茗大米。
        家乐福的“周扒皮”本质行业皆知，但像嘉谷粮油这样敢于站出来与家乐福对抗的国内企业少之又少，一时嘉谷粮油得到了极大的关注，也掀起了一波声讨商超乱收费的浪潮。
        也有益海集团这样一直关注嘉谷粮油的竞争对手，暗喜嘉谷自断一臂，反而加强了与家乐福的合作，意图加强在中国粮油行业领先的优势地位。
        外界纷纷扰扰，当事人却一致保持着诡异的沉默。
        家乐福纯粹是想闷声发大财，恨不得这波声讨浪潮立刻平静下来；而嘉谷粮油本身，在稳定了与沃尔玛等关系相对良好的合作商后，忙于执行齐政提出的“合纵连横”计划。
        所谓“合纵连横”，就是选择有潜力的本土商超企业，或是密切合作，或是投资入股成为战略伙伴。
        其实，既然“不进商超是等死，进商超是找死”，嘉谷何不自建终端、自己开直营门店
        关于这条路，嘉谷内部不是没有想过。
        但经过调查分析后，发现自建终端并非易事。
        现代人的消费方式发生了改变，尤其是白领阶级，没有太多的闲暇时间，一般都是到超市一次性购回几天的日常用品，而不会专门跑几个地方购买，这就要求货物品类要丰富；
        房租也是一个问题，超市之所以销量大，是因为占据了较好的地理位置。看毛线、中文、网而在这些地区，房租都较高，再加上人力成本，开销着实不小；
        最关键是，零售终端从本质上是服务行业，嘉谷主业终归是生产性行业，跨业经营不符合嘉谷现阶段集中力量发展的规划。
        因此，与现有本土商超势力达成战略合作，才是最省心省力的选择。
        齐政就给了王昱业和钟华志两个名单大闰发和永惠超市。
        刚开始入华时喜滋滋地数钱的商超外企们肯定没有想到，中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度，远远超过了他们的想象。
        巨头们无论扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击在全国是以大闰发为代表，在地方则直面永惠超市等强劲对手。
        大闰发的崛起就是一个传奇。
        创业早期，中国大陆区大闰发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。当他们发现家乐福最火爆后，马上指挥大闰发从仓储模式切换到大卖场模式。
        家乐福被列为大闰发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为大闰发发现它的供应链存在致命短板家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳。
        和外资商超将火力集中在一线城市不同，大闰发在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式完成了对家乐福的超越。
        在齐政记忆中，不出五年，如今不起眼的大闰发即取代家乐福，成为中国大陆零售百货业的冠军。
        因此，大闰发被齐政挑选为嘉谷粮油“合纵”的首个对象。
        王昱业亲自和中国大陆区大闰发的高层接触，商谈深入合作的可能。
        大闰发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，大闰发把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。
        嘉谷的体量在家乐福面前没有任何优势，但在尚算“青涩”的中国大陆区大闰发面前，已经是“小巨头”级别的供应商。
        嘉谷粮油直言不讳与家乐福的矛盾，大闰发则拍着胸口表示，收取进场费是行业惯例，但作为有几千年智慧传承的同胞，他们最鄙视家乐福“杀鸡取卵”的短视。
        多番谈判下来，嘉谷与大闰发签订了共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作嘉谷包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等优质产品；大闰发则最显眼的位置和最积极的推销服务
        双方甚至从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动，共同制造优质低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证大家都有钱赚。
        王昱业回来后，敬佩地对齐政说道“我现在真的相信你的判断了，大闰发未来会超过家乐福。”
        “与家乐福相比，和供应商良好的合作关系无疑是大闰发的一张王炸，再辅以他们高效的门店执行力，家乐福在国内市场的状元地位被取代是迟早的事”
        齐政的“合纵”对象大闰发没有让王昱业失望，因此对于齐政明显更加重视的“连横”对象永惠超市，他更感兴趣了。
        如果说大闰发是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头，永惠超市则是采取“井水不犯河水”的差异化竞争策略。
        永惠超市是岷省企业，与嘉谷集团可以说是“老乡”。
        在永惠超市创立两年后，世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入岷省，永惠超市直面生死时刻。
        面对外资超市的强势进攻，永惠创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头的正面冲突
        这种“生鲜食品超市”的全新零售业态，打开了新的成长空间，也为永惠后来在业界的成就打下了基础。
        零售的命根子其实就是供应链效率。
        效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。
        大闰发、永惠等本土商超企业之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永惠的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。
        永惠超市独特的“生鲜模式”，以及对生鲜供应链的控制力，天然地与嘉谷集团的业务达成完美的互补。
        囿于目前永惠超市的实力较单薄，齐政是想通过投资入股，将永惠超市纳入嘉谷体系。
        但是嘉谷与实力更胜一筹的大闰发顺利达成了合作，反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰先期接触永惠超市管理层的钟华志传回消息，有人想要截胡
        。


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